La atención dividida, o la capacidad cognitiva de procesar simultáneamente múltiples fuentes de información o realizar varias tareas al mismo tiempo, es un fenómeno bastante estudiado en psicología y neurociencia. Son muchos los autores y autoras que se han dedicado a su estudio y sus conclusiones al respecto, llegan a parecer consensuadas. Estas corroboran la hipótesis de que se produce un deterioro del rendimiento en ambas tareas sobre todo, especialmente cuando se trata de actividades complejas.
Simplificando de manera gruesa, podemos atribuir este deterioro a dos causas principales:
Sobrecarga cognitiva: las tareas, por lo general consumen recursos cognitivos y a mayor complejidad de estas, mayor es el consumo de recursos. Esto produce que los procesos de fatiga se manifiesten más rápidamente, disminuyendo el desempeño, aumentando la probabilidad de cometer errores e incrementándose los tiempos de reacción.
Por competencia de los recursos: si las tareas comparten los mismos recursos, la interferencia entre ellas es significativamente mayor y se incrementa de manera exponencial la probabilidad de cometer errores. Esta es la razón por la cual, al conducir, está prácticamente prohibida cualquier tarea que pueda comprometer el rendimiento del objetivo principal: conducir de manera segura y sin errores.
Esto, que puede parecer una obviedad que todos intuimos y aplicamos de manera implícita y explícita en nuestras vidas cotidianas (como cuando decimos al compañero o compañera “Deja eso y escucha atentamente”), suele pasarse por alto en escenarios complejos, como los de las organizaciones. En estos contextos toleramos e incluso defendemos la existencia de perfiles “hombre orquesta” que dividen y compatibilizan sus recursos cognitivos entre tareas y responsabilidades complejas, balaceando éxitos y errores en un equilibrio precario que, en última instancia, repercute negativamente en el rendimiento del resto de la organización.
Hace muchos años, compartiendo mesa y mantel con un empresario asturiano –ingeniero de Iberia en su juventud, becado según sus palabras en tiempos de Franco para conocer de primera mano el proyecto Apolo en la NASA (alguno dirá que en tiempos de Franco se becaba mejor y no doy más datos por eso de la LOPD)–, nos dió a los presentes, entre cucharada y cucharada de unes fabes con almejes, uno de los mejores consejos de gestión empresarial en materia de recursos humanos, de todos los que he escuchado y leído hasta la fecha: “Cuando quieras que alguna cosa o proyecto no salga adelante, solo tienes que asignarle medio paisano”.
En mi experiencia a lo largo de los años, al echar la vista atrás y repasar aquellos proyectos que languidecieron o simplemente fracasaron en las organizaciones por las que he pasado, todos tienen el denominador común de que la inmensa mayoría eran coordinados por “mitades de paisanos” o “mitades de paisanas”.
Si examinamos al detalle una organización y detectamos determinadas áreas que no funcionan, es muy probable que acabemos encontrando tras el análisis, en la cumbre del organigrama de estatutos, reglamentos y procedimientos de estas áreas que cojean, “medio paisano” o “media paisana”.
Por eso, coincidiréis conmigo que, en los proyectos colectivos donde es más importante cosechar éxitos que errores –porque de los éxitos se materializan nuestros deseos y la conquista de nuestros derechos–, resulta imperativo que quienes aspiren al liderazgo realicen de un ejercicio de realismo, sensatez y humildad. Es fundamental evitar la tentación de dispersar sus capacidades en múltiples responsabilidades creyendo que, con esfuerzo y buena voluntad, se podrá compensar cualquier limitación.
La fortaleza de un proyecto colectivo debe fundamentarse en una definición precisa y exclusiva de los roles, asignados de manera individual a cada persona. Esta independencia de responsabilidades no solo asegura la pluralidad del proyecto y sino que potencia una mayor adhesión, al permitir que más personas se vean representadas y valoradas en su contribución.
En estos casos, la generosidad no debe traducirse en sacrificios extremos ni en una entrega a la causa hasta la extenuación, sino en garantizar el éxito de la empresa y esfuerzos colectivos a través de una gestión responsable. Esto implica asumir únicamente aquello que se desea gestionar con excelencia, abordando las responsabilidades de una en una y cuando sea necesario caso una detrás de otra, no todas a la vez.
Este enfoque, “una persona, una responsabilidad”, ha de constituir el punto de partida esencial para asegurar y garantizar el éxito de cualquier proyecto.
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